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     前不久的派代年會上，京東商城CEO劉強東演講中指出：做大平臺已經沒有機會了，但是電子商務平臺上還可以有很多做新品牌的機會。事實證明，互聯(lián)網上做品牌也并不是件容易的事。像凡客誠品這樣的品牌，一開始的定位是品牌，但邊界越來越模糊，也因此嘗到了渠道擴張的苦頭。

　　如今在電商寒冬中，渠道和品牌該如何自處，如何定位?在第三屆電商成長高峰論壇上，來自電商行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者就這個問題進行了深入的探討。

　　焦點一：“資格賽”已經結束

　　李樹斌：中國的電子商務行業(yè)比較怪異，就像是大家都在賽跑，但這場比賽一開始有個100米的資格賽，大家拼盡所有力量來搶這個資格賽機會。目前，這個資格賽已經到末期了。從整個市場來看，基本上，每個大品類都會剩下一兩個線下比較強的和線上比較強的，比如說數(shù)碼家電領域就剩下國美和蘇寧、京東在抗衡了。在圖書領域，線下是新華書店，線上就變成了亞馬遜和當當在抗衡了。鞋類里面可能會剩下好樂買和優(yōu)購，優(yōu)購代表了百麗集團，有線下背景，而好樂買則是做線上比較早的純線上渠道。

　　王治全：當下的時間點與前幾年電商環(huán)境差別太大了，我們當時是第一家做線上家電的，那個時候我們的客單均價9800元錢，現(xiàn)在想都不敢想。當時，我們做到1800萬元的月銷售額的時候，市場費用也就十二三萬元。但現(xiàn)在，那樣的時代已經過去了。

　　李樹斌：以前我們的投資人跟我們講：你們的銷售額超過兩億元，戰(zhàn)爭就結束了，去年說你們超過五億戰(zhàn)爭就結束了，去年年底又說超過十億元戰(zhàn)爭就結束了。但實際上，超過多少億元戰(zhàn)爭都結束不了。怎樣才能在較長時間里依然持續(xù)發(fā)展呢?主要就是跟自己比。前幾年，各家企業(yè)都是帶病奔跑，而且跑得太快了，三四年之內從零變成十幾億元以上的規(guī)模，結果跑出一大堆問題，包括跑在前面的特別大的公司，一樣問題很多。現(xiàn)在，已經有一撥人跑死了，剩下的人就沒必要再帶病奔跑了。另外，大家都知道現(xiàn)在的資本環(huán)境，之前大家能跑，是因為后面不斷有人給錢，讓你拿錢去燒，給你動力，但現(xiàn)在這個動力明顯不足了，所以現(xiàn)在是考驗大家運營能力的時候了。因此，我認為，現(xiàn)在所有的電子商務公司，都不應再去追求規(guī)模了。

　　徐雷：對于電商企業(yè)來說，有三個選擇，第一是規(guī)模，即所謂的成長性。第二個是毛利率，并不一定在一定時間內能贏利，最起碼要有力量可以支撐這個企業(yè)繼續(xù)做。第三個是貨品結構，不能把好賣的都賣光了，剩下一堆不好賣的貨堆幾年。具體在某個時間段選擇什么，企業(yè)要根據(jù)市場變化做出調整。

　　對我們來說，對于規(guī)模和成長性會更渴望一些，這可能會比之前預計付出更高的成本或者代價，才有可能實現(xiàn)目標。我們比較關注用戶的質量、定單的質量，我們不會賣很低檔的品牌，我們的用戶是有一定的質量要求和購物能力的。因此，目前我們不會追求盈利，渠道商的規(guī)模還是很重要的。盈利很容易，但是在互聯(lián)網上沒有一定的規(guī)模的話，很容易被超越。因此，在適度規(guī)模下有一定的利潤，是比較理性的。

　　林偉：今天中國的電商只是解決了從無到有的問題，至于下一步怎么走，我覺得是無法揣度的。因為那需要用戶幫我們去規(guī)劃，也就是說用戶覺得當你們解決了從無到有的問題以后，怎么樣做才能夠更好，如何重新整合資源，這些東西都不是我們這只手，包括資本這只手可以控制的，我們只能聽從于用戶的選擇。

　　為什么天貓有那么多的品牌，還會產生凡客誠品這樣的競爭品牌呢?這就是用戶的選擇，因為天貓或者是淘寶的用戶選擇太麻煩了，有很多希望方便一點的用戶就選擇凡客這個的比較簡單的品牌。所以整個市場的變化，我們是無法揣度的，創(chuàng)業(yè)者只能跟著市場跑。

　　焦點二：做品牌比做渠道更有機會

　　徐雷：到底是做渠道還是做品牌，這要看什么類型的產品。以鞋類為例，如果做渠道的話，在供應鏈上沒有優(yōu)勢，做渠道電商還是很苦的。但是從品牌角度來說，鞋這個品類做品牌，還是比較難的。舉一個例子，百麗目前在全球比較有知名度的品牌有好幾個，終端零售的大多數(shù)門店都是自己的，但目前百麗都不會輕易去做一個新的女鞋品牌。坦率地說，在網上做鞋的品牌，我是比較敬佩的，這個難度非常大。相對來說，做服裝還是容易操作的。因為服裝這個類目如果找到獨特的定位，把供應鏈處理好了的話，還是有可能做好的。

　　王治全：當下做渠道的難度確實非常大。我們上一輪創(chuàng)業(yè)經歷了高速發(fā)展的時期，經歷了規(guī)模的游戲，做渠道必須得有規(guī)模，沒有規(guī)模你無從談起競爭力。去年庫巴網做了將近20億元的規(guī)模，我們當時定的商業(yè)模式是先做規(guī)模，然后再做定制，通過定制形成比較不錯的利潤。然而現(xiàn)實是，規(guī)模的游戲遙遙無期，而且我們還發(fā)現(xiàn)，做規(guī)模讓我們不太有成就感，一堆人辛辛苦苦干來干去，依然賠得一塌糊涂，我們并沒有見到希望在哪里。因此在經歷了規(guī)模這場戰(zhàn)事以后，我們在重新開始創(chuàng)業(yè)的時候，對這種完全靠規(guī)模來做的方式，就不是那么有興趣了。

　　事實上，在互聯(lián)網時代做品牌，還是有很多機會的。互聯(lián)網的優(yōu)勢擺在這里，在傳統(tǒng)的零售業(yè)里面做品牌，在某種程度上數(shù)據(jù)是個黑匣子，你賣多少個產品出去，誰在買你的產品是很難統(tǒng)計的，而電商時代則是相對比較容易的，我知道誰在重復購買，這樣就會對我進一步營銷、產品優(yōu)化改善、重新整合資源會有很大的幫助。但做品牌一定是要耐得住寂寞的，需要時間來考驗，品牌是無法速成的。

　　林偉：品牌相當于打漁的，電商是賣魚的，這絕對是兩種技能。

　　其實無論是做渠道還是品牌，首先要順勢而為。我個人認為，做品牌的機會更大一點。原因是今天整個中國電商運營商的格局已經形成了，所謂運營商就是京東、天貓、騰訊等，它們就是賣流量的，今天的天貓和京東等大平臺已經形成了馬太效應。為什么很多做渠道的會覺得比較累，原因就是今天獲取用戶的成本比以前高很多，所以今天做渠道這件事，相對而言要比做品牌難得多。

　　但是一旦運營商的格局形成以后，重要的就是內容。這個時候，品牌就相當于內容，因此會更有機會。

　　李樹斌：我不太相信有一天京東會變成一個用戶買什么東西都去的渠道。我還是覺得用戶在互聯(lián)網上，可能會有那么幾大類比較強的渠道，比如說數(shù)碼或者家電，會去京東、蘇寧;超市類的一號店之類的會比較強;而服裝類，也只會有一兩家比較強的渠道。不太可能一個渠道什么都很強。在美國，亞馬遜是綜合類比較強的，但是從第2名開始到第10名，每一家都是某個領域比較強的，亞馬遜也并沒有打敗它們，而只是在一些領域采取了收購的方式。

　　因此，到底現(xiàn)在做渠道還有沒有機會?我認為，大品類的機會不會太多了，因為資格賽已經比完了。如果再做一個數(shù)碼或者再做一個鞋類和圖書類的大渠道，這種機會幾乎已經沒有了。但是，小品類還是有很大機會的，比如玩具，不管是成人還是兒童都需要。此外，玩具還是一個特別適合社會化營銷的產品。因為玩具這個類目是能產生情感共鳴的東西，只有產生情感共鳴的東西，才更容易借助社會化營銷的手段推廣。所以我覺得只要有特色，不管是品牌還是渠道，在特色產品里面做最全的，即便是內容很少，也還是有很大機會的。

　　李冰：創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在做渠道還是品牌，后者的機會會更大一點，因為我覺得，在一些比較標準化的大品類上，競爭已經非常激烈了，如果沒有大的資金和供應鏈的優(yōu)勢，再進入的話，機會會很小，而且在一些大的品類里面，已經有至少三四家在競爭。在自有品牌這一塊，尤其是在一些品牌集中度沒那么高的品類里面，機會還是很多的。像男士內衣和男襪包括家紡，我現(xiàn)在也不知道哪一個品牌好，哪一個品牌更適合我，因此我認為這些類目還是比較有機會的。

　　焦點三：全網營銷全網成交

　　王治全：我們在二次創(chuàng)業(yè)時選擇了做家居品牌，初期品類切入的時候是從床品和毛巾開始的。床品這個品類，整個中國一年產值是4000多億，其中兩千多億是出口，接近2000億是內銷，這個行業(yè)老大去年銷售額是26億左右。對比家電行業(yè)，這個行業(yè)根本沒有品牌，因為行業(yè)老大才占1%左右的份額。另外，床品這個品類是一個貌似非標的標準品，因為一般家里面的床也就是兩到三個尺寸，而且季節(jié)性也不是很強。

　　目前來看，電商的主流思想是做大，但我認為，目前創(chuàng)業(yè)做品牌方向應該是怎么做小，做小的概念就是怎么樣把很小的市場做得很精，做得很細，然后這個市場才可能逐漸變大。當然，市場的大和小不是絕對的，最典型的例子就是星巴克。30年前的星巴克是一個只流行于美國舊金山灣區(qū)意大利后裔人愛喝的咖啡而已，現(xiàn)在已經風靡全球。電商品牌也一樣，如果今天動輒就想做大，我覺得很快會遇到困難。

　　林偉：今天我們利用電子商務做品牌，需要去關注的，一是你的品牌定位是什么，二是你的理念是什么，三是在這兩個前提下，你要配合相應比較正確的產品和價格。具體到家紡領域，機會不在于做時尚，而在于做基礎。因為我們不是時尚俱樂部的成員，時尚俱樂部成員只有國際大牌，我們的機會是做好基礎性的東西，但質量一定要好。所以，我覺得做品牌的一個核心問題就是，你的理念是什么，用戶到底需要什么。當你發(fā)現(xiàn)有很多品牌每年出大量花哨的款型，但我們消費時卻只會挑選幾個基本的產品，其實就是用戶真實的需求。

　　徐雷：之前的網絡品牌商之所以出了問題，最大的原因是沒有按照品牌商的做法去做，結果做成了渠道商。它們往往是為了追求規(guī)模和成長性，結果忽視了品牌的塑造和品牌的溢價的能力。

　　李冰：無論是品牌還是渠道，目前非常有效的方式是全網營銷。我們有一位講師，在淘寶上做精油品牌，線上基本上已經壟斷了精油這個品類，其銷量是第2名到第8名的總和。他愛玩游戲，他舉一個例子：如果一個玩網游的用戶，剛進入一個網游，會發(fā)現(xiàn)里面已經有很多的骨灰級的玩家了，自己天天打也打不過他們，但如果這個游戲開了一個新區(qū)，跑過去會發(fā)現(xiàn)那邊有更多的機會。因此，無論是垂直B2C還是品牌商，去其他的該類目不強的渠道去抓流量，是一個不錯的選擇。

　　李樹斌：做品牌，還是需要長期堅持好自己的品牌，不斷積累自己的聲譽，爆發(fā)點可能在未來的10年。而做渠道的話，目前多大規(guī)模就是多大規(guī)模，不要再去刻意追求渠道規(guī)模了，還是要把自己的運營能力進行提升。誰能夠不虧錢，誰就能夠盡早地達到盈利點，從而在未來的競爭里面獲取最大的競爭優(yōu)勢。在這方面，降低流量成本也是一個方式。目前來說，我們現(xiàn)在會在所有沒有鞋類的，或者是鞋類不強的平臺進行推廣，包括京東、淘寶、一號店等等我們都上了廣告，大約有15%左右的銷量來自于其他渠道。

　　徐雷：全網營銷是一個非常好的策略，品牌商不要介意在哪賣，只要能賣得出去就行。對渠道商來說，一半以上還是在自己的主站里面賣，其他的則可以盡可能地都賣，實現(xiàn)更多的合作。

　　有多少資源干多少事

　　今年，電商企業(yè)的日子比較難過。無論是做渠道還是做品牌，在這樣一個資本寒冬里，大家都無法像一年前一樣，燒錢砸廣告，買流量。

　　從今年行業(yè)大勢來看，大平臺的馬太效應已經形成。電商渠道也顯現(xiàn)出一些融合的趨勢：垂直B2C不再固守自己的主站，而是以開放的心態(tài)到其他平臺上抓取流量，甚至像當當網這樣的上市公司都攜自己圖書品類優(yōu)勢在騰訊平臺開店。而像好樂買這樣的垂直B2C也開始出現(xiàn)在亞馬遜、1號店平臺上。品牌商更是加快了全網營銷的步伐。無論是淘寶上成長起來的淘品牌、獨立的互聯(lián)網品牌，還是傳統(tǒng)品牌，都出現(xiàn)在各個開放平臺上。

　　在開放平臺的大趨勢下，這個時間點正是各個平臺競爭優(yōu)質供應商的時候,全網營銷正當時。

　　但對于進入這個領域的創(chuàng)業(yè)者來說，究竟選擇什么樣的方向?不僅要看整個的行業(yè)大勢，最重要的是要看自己擁有什么樣的資源。比如酒仙網是一個做酒類的渠道，源于創(chuàng)始人線下大代理商的資源;而優(yōu)購網做渠道是因為百麗鞋業(yè)在鞋行業(yè)里的影響力。

　　一個白手起家的創(chuàng)業(yè)者,若想進入電商行業(yè)，無論是做渠道還是做品牌，首先要選擇品牌不集中、渠道還未形成壟斷的領域。比如家電數(shù)碼、圖書顯然不再有機會了,而家紡、服裝等品牌不集中的行業(yè)，則還有可操作的空間;而一些特別細分的類目，也是切入的好機會。因為上游資源越不集中，對于中小企業(yè)來說，議價的可能性也越大。

　　不過，接下來的電商項目的操作不能過多指望資本的推動，而是要利用現(xiàn)有的流量資源，做成一個賺錢的生意;不盲目追求規(guī)模，而是要做好用戶體驗，提升用戶的重復購買率，注重運營質量。因此從這一角度來說，做個慢電商未必不是一個好的選擇。